T3CON Recap - Wie Sie Ihre agile Transformation erfolgreich zum Scheitern bringen
Warum agile Transformationen scheitern und erfolgreich sind
Stellen Sie sich Folgendes vor: Ihr Unternehmen beginnt ein agiles Transformationsprojekt. Die Manager erhoffen sich bessere Produkte, eine höhere Produktivität und eine bessere Einhaltung von Zeitplänen und Budgets. Sie tun alles nach Vorschrift - Sie führen Sprints ein, veranstalten Retrospektiven, ernennen einen Scrum-Master - aber nichts davon liefert die erstaunlichen Ergebnisse, die Sie erwartet haben. Sie hören, wie Ihre Kollegen zu sagen beginnen: "Agile funktioniert bei uns einfach nicht.
Marc Löffler arbeitet seit 2005 mit agilen Methoden wie Scrum, Kanban und eXtreme Programming. Im Laufe der Jahre hat er die Hauptgründe identifiziert, warum agile Transformationen scheitern. In den meisten Fällen geht es nicht darum, wie gut Sie agile Frameworks implementieren - es geht um die Vision, den Zweck und die Menschen in Ihrem Unternehmen. Auf der T3CON24 teilte Löffler in seiner Keynote mit dem Titel "How to fail your agile transformation successfully" die häufigsten Hindernisse für den agilen Erfolg mit uns - und wie man sie überwindet.
Marc Löffler
Marc Löffler ist Keynote-Speaker, Autor und Mentor für passionierte Scrum Master. Seit 2005 beschäftigt er sich leidenschaftlich mit agilen Methoden wie Scrum, Kanban und eXtreme Programming. Bevor er sich für Agile einsetzte, leitete er als zertifizierter Projektmanager (IPMA) erfolgreich multinationale Projekte bei Unternehmen wie Volkswagen, Siemens und EADS.
Agile verstehen - von der Definition bis zu den Herausforderungen
Löffler eröffnete seinen Vortrag mit der Frage an die Zuhörer, wer derzeit agil arbeitet - viele Hände gingen hoch. Dann folgte er mit: Wie viele von Ihnen haben das Gefühl, dass Sie erfolgreich agil arbeiten? Die meisten Hände gingen nach unten.
Löffler wies auf mehrere zentrale Missverständnisse über agile Methoden hin, die zu diesem Mangel an Vertrauen beitragen. Ein häufiges Missverständnis ist die Verwechslung von Scrum und Agile - viele nehmen an, dass sie synonym sind, aber Scrum ist nur ein Ansatz innerhalb von Agile. Wenn Scrum für Ihr Team nicht funktioniert hat, bedeutet das nicht, dass andere agile Methoden nicht von Nutzen sein können.
"Wenn ich es in einem Satz ausdrücken müsste, würde ich agil als Verkürzung der Feedback-Schleifedefinieren", sagte Löffler. Ob Sie nun an externes Feedback zu Produkten und Dienstleistungen oder an internes Feedback innerhalb und zwischen Teams denken, bei agilen Methoden geht es darum, Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie gut die Arbeit gemacht wird. Der andere Begriff, den ich oft verwende, ist " besser werden", fuhr Löffler fort. "Wenn man als Person, als Team oder als Unternehmen ständig besser wird, sich selbst ständig hinterfragt und fragt, wie man seine Prozesse verbessern kann, dann ist das agil."
Löffler teilte mit, dass etwa 80 % der Unternehmen, mit denen er zusammenarbeitet und die behaupten, agil zu arbeiten, in Wirklichkeit "unecht agil" arbeiten. Er verglich solche Unternehmen mit Leuten, die Farbe auf rostiges Eisen auftragen - oberflächlich mag es besser aussehen, aber die zugrunde liegenden Probleme werden nicht angegangen. "Wenn man sich solche Unternehmen ansieht, sind die Arbeitsweisen mehr oder weniger dieselben", sagte er. "Sie haben einen Rahmen, den sie agil oder Scrum nennen, aber nichts ändert oder verbessert sich wirklich". Welche Fehler machen diese Unternehmen also, die sie daran hindern, die wahren Vorteile agiler Methoden zu erkennen?
Bevor er auf die wichtigsten Fehler einging, mahnte Löffler, dass erfolgreiche agile Methoden Zeit brauchen. Er benutzte sein Saxophon auf der Bühne, um ein Beispiel dafür zu geben. Er erzählte den Zuhörern eine Geschichte über einen Konzertbesuch, bei dem sie ein erstaunliches Saxophonsolo sahen und sich inspirieren ließen, 5.000 Euro für ein modernes Saxophon auszugeben. "Dann nimmt man es in die Hand", sagte er, blies in sein Saxophon und machte ein absichtlich tonloses Geräusch. "Es scheint kaputt zu sein, oder? Also betrachten wir es als Müll und werfen es in eine Ecke. Aber jeder weiß, wenn ich wirklich lernen will, ein Instrument zu spielen, braucht es Zeit." So ist es auch mit agilen Transformationen: Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert Training, Übung und Geduld.
Agile Transformation Fehler 1: Agilität um der Agilität willen
Einer der Hauptfehler, den Löffler beobachtet, ist, dass Menschen agile Methoden aus den falschen Gründen einsetzen. Sie wollen Agilität einführen, weil ihre Konkurrenten es bereits tun oder weil es für neue Mitarbeiter attraktiv ist. Wenn Sie wollen, dass Ihre agile Transformation erfolgreich ist, brauchen Sie einen klaren, greifbaren Nutzen, den Sie erreichen wollen.
Manche Unternehmen setzen sich allgemeine Ziele, wie die Beschleunigung von Prozessen oder die Erhöhung der Gewinnspanne. Löffler warnt vor dieser Art von vagen Zielen. "Effektivität ist viel wichtiger als Effizienz", sagte er. Er nannte das Beispiel eines Kunden aus der Medizinbranche, der seine Prozesse beschleunigen wollte. Das Unternehmen hatte bereits 15 Produkte auf dem Markt, aber wie der CEO gegenüber Löffler zugab, verkauften sich nur drei davon tatsächlich. Es hat keinen Sinn, die falschen Produkte schneller zu machen - entscheidend ist, die richtigen Ziele zu setzen.
Die wichtigsten Fragen, die Sie sich stellen sollten, bevor Sie mit der agilen Transformation beginnen, sind: Was ist Ihr Ziel? Welche konkreten Probleme versuchen Sie zu lösen? Was ist die größte Herausforderung, die Sie bewältigen müssen?
Agile Transformation Fehler 2: Fehlen einer klaren Vision
Der zweite Fehler, den viele Unternehmen bei ihren agilen Transformationen machen, ist das Fehlen einer klaren und kommunizierbaren Unternehmensvision. Hier definiert Löffler die Vision als den Weg, den Ihr Unternehmen in den nächsten 3 bis 5 Jahren gehen soll, und die Mission als die Schritte, die Sie unternehmen, um dorthin zu gelangen.
Er erzählte von einem Unternehmen, mit dem er zusammengearbeitet hat, das behauptete, eine Vision zu haben - aber als er nachfragte, wurde ihm ein 15-sätziger Absatz von der Website des Unternehmens vorgelegt. Niemand wird sich an die Einzelheiten einer solch langatmigen Aussage erinnern. Sie brauchen ein prägnantes, groß angelegtes Ziel. "Eine großartige Vision ist die Art von Vision, bei der Ihre Mitarbeiter, wenn ich sie nachts um 3 Uhr wecke, mir sofort sagen könnten, worum es geht", so Löffler.
Eine großartige Vision muss auch kundenorientiert sein. Ein klares Ziel ist nutzlos, wenn es zu Produkten und Dienstleistungen führt, für die es keinen Markt gibt. Löffler erinnerte sich an seine Arbeit für ein Unternehmen, das über 200 Millionen Euro für die Entwicklung eines radikal kleinen und tragbaren Projektors ausgab - nur um dann festzustellen, dass ihn niemand kaufte. Der Projektor unterstützte nicht die volle HD-Auflösung, und die potenziellen Kunden waren nicht bereit, die Bildqualität für die Mobilität zu opfern. Es ist wichtig, dass Sie sicherstellen, dass Ihre Vision eine echte Nachfrage befriedigt.
Um die Vision Ihres Unternehmens zu präzisieren, empfahl Löffler die Beantwortung der folgenden Fragen:
- Wer ist Ihr Kunde?
- Was ist der Farbpunkt Ihres Kunden?
- Was ist Ihre Lösung, und was macht sie einzigartig?
- Welches sind die drei wichtigsten Merkmale?
Wenn Sie sich die Zeit nehmen, Ihre Vision zu definieren, stellen Sie sicher, dass Ihre agile Transformation die richtige Arbeit unterstützt - anstatt Ihnen zu helfen, die falsche Arbeit schneller zu erledigen.
Agile Transformation Fehler 3: Silos
Um das Problem mit den Silos zu veranschaulichen, griff Löffler erneut zu seinem Saxophon. Er holte sich zwei Freiwillige aus dem Publikum - einen, der zum Experten im Halten des Saxophons ernannt wurde, den anderen zum Experten im Drücken der Saxophonknöpfe. Doch als Löffler und seine beiden Experten versuchten, gemeinsam auf dem Saxophon zu spielen, war das Ergebnis pure Dissonanz. Dann stellte Löffler ein, wie die Probanden das Saxophon hielten und welche Knöpfe sie drückten - und dieses Mal spielte das Saxophon wunderbar. Er vergleicht den ersten Versuch mit einem Team von Spezialisten, die in ihren eigenen Wissenssilos arbeiten, und den zweiten mit einem funktionsübergreifenden Team.
Doch mangelnde Harmonie ist nicht die einzige Gefahr, die von Silos ausgeht. Mitarbeiterfluktuation ist eine Tatsache, aber wenn jeder dieser Mitarbeiter über geschäftskritische Informationen verfügt, verlieren Sie mehr als nur einen Mitarbeiter, wenn jemand das Unternehmen verlässt.
Um Silos aufzubrechen und Fachwissen zu bewahren, empfahl Löffler funktionsübergreifende Teams: Teams, die sich aus Personen aus verschiedenen Bereichen und Wissensgebieten zusammensetzen und gemeinsam an einer Vision arbeiten. Speziell für Entwickler schlug er Praktiken wie Pair Programming und Mob Programming vor, um die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch zu verbessern.
Agile Transformation Fehler 4: Mitarbeiter zuerst
Die vierte Hauptursache für das Scheitern agiler Projekte, so Löffler, ist die Priorisierung dessen, was die Mitarbeiter bereits tun, gegenüber dem, was die Kunden tatsächlich brauchen. Die Schaffung eines angenehmen und positiven Arbeitsumfelds ist wichtig, aber nicht auf Kosten der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen, die die Kunden wirklich begeistern. Diese Art von fehlgeleitetem Fokus führe zu "Zombies": Mitarbeiter, die gedankenlos dieselben Aufgaben wiederholen, ohne kritisch über die Verbesserung von Prozessen oder den Mehrwert für Kunden nachzudenken.
Um das Zombie-Denken zu bekämpfen, sollten Sie psychologische Sicherheit kultivieren. Psychologische Sicherheit bedeutet, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter sich frei fühlen, neue Dinge auszuprobieren, Risiken einzugehen, Bedenken zu äußern und ehrliches Feedback zu geben, ohne Angst vor unverhältnismäßigen Vorwürfen haben zu müssen. Schließlich wollen Sie nicht, dass Ihre Mitarbeiter blindlings Arbeitsabläufe befolgen, von denen sie wissen, dass sie fehlerhaft sind, weil sie sich nicht trauen, ihre Meinung zu sagen - Sie wollen ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeiter wohlfühlen, wenn sie auf Ineffizienzen hinweisen und mutige neue Strategien zu deren Beseitigung ergreifen.
Mit den richtigen Zutaten zum agilen Erfolg
Löffler betonte, dass jedes Unternehmen einzigartig ist - unterschiedliche Teams, unterschiedliche Menschen, unterschiedliche Prozesse. Das bedeutet, dass die Schwachstellen in jedem Unternehmen ein wenig anders sind, und damit auch die Lösungen, die zu ihrer Behebung erforderlich sind. Löffler verwendete die Metapher eines Kühlschranks, um zu beschreiben, wie Unternehmen ihren Ansatz am besten anpassen sollten. Einige Zutaten - die "frischen" - stehen für das, was bereits gut funktioniert. Andere sind "Grundnahrungsmittel" - nicht unbedingt aufregend oder innovativ, aber dennoch wertvoll. Und dann gibt es noch die alten Zutaten - oder sogar Schimmelpilze -, die ausgeräumt werden müssen, damit eine agile Transformation erfolgreich ist.
Wenn es darum geht, eine klare Vision, ein starkes Argument für Agilität, effektiven Wissensaustausch und hohe psychologische Sicherheit zu haben, hat jede Organisation Stärken, auf denen sie aufbauen kann, und Schwächen, die ersetzt werden müssen. Der Schlüssel liegt darin, Ihre einzigartige Mischung von Zutaten zu identifizieren und Ihre Stärken zu nutzen, um die anstehenden Herausforderungen zu bewältigen.
